历史悠久，起点低、起步晚、底子薄，这是贴在航空机载设备企业身上的共同标签。作为新中国建设的中坚力量，它们曾在改变国家一穷二白工业面貌的大环境里摸爬滚打过，在波折动荡的岁月中求生存，在市场竞争的浪潮中自由搏击，有过一段艰难而不屈的奋斗岁月。随着我国社会主义建设进入新时代，传统机载企业如何在新时代改革发展的浪潮中实现转型升级，跨越发展，是所有航空机载企业共同面临的核心课题。

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央科学判断中国经济形势，对症下药开出了国有企业深化改革的良方，提出了“两个一百年”奋斗目标和新发展理念，为传统机载企业的改革发展指出了清晰的方向。秉承着敢闯、敢创、敢想、敢为的精神，航空工业上电党委深入学习新思想、新理念，以改革促发展，以改革激活力，在聚焦主业、民机发展、民品拓展、管理创新、全面从严治党等方面进行了持续深入的变革，企业经济实力和技术创新能力不断提升，走出了一条传统机载企业创新转型升级的新路，实现了新时代、新征程上的华丽转身。

聚焦航空主业，实现从零部件配套向提供系统解决方案的转变

19世纪50年代初，为适应航空工业辅机生产的需要，解决辅机产品与主机生产不相适应的矛盾，上海弄堂里的四家小作坊式私营企业，公私合营成立上海华林电器厂，这就是上电的前身。自此简陋起家，其主要生产的航空配电、照明装置等产品，成了企业后续发展的基础和源头。随后，经历了艰苦的三年初创阶段，形成了专业航空电器厂的格局。从建厂初期到19世纪60年代，上电专业生产开关、保险丝、可变电阻、飞机照明灯具等航空电器产品178种，最高年产58万件，产品是多品种、小批量、低价值量的器件级产品。党的十一届三中全会之后，中央对国防装备建设进行了战略调整，航空军品科研和批生产任务几度缩减，即便如此，上电依然没有放弃防务产业，1977年到1982年，前后生产的军品品种近60个，为多个机种配套。

进入21世纪，国家大力发展航空产业的战略决策给在迷茫中寻找出路的上电打了一剂强心剂。随后的十数年中，上电乘中国航空工业大发展的东风，全面打造核心专业优势，体系化推进专业能力建设，形成了航空业务与非航空业务两大板块、四个分支，明晰了照明系统、操控面板组件及调光控制系统、告警系统、智能（二次）配电四大专业方向。产品从“单兵掘进”推进到“顶层设计、系统推进”阶段，实现了由元器件、零部件研制到系统性开发的跨越，完成了从产品供应商到系统解决方案供应商的角色转变。

随着新时代的开启，航空工业新时代发展战略、机载试点专业事业部成立、机载专业化整合的部署相继落地，上电又站上了新起点。按照座舱系统事业部正负面清单，上电聚焦座舱照明系统专业技术发展和能力体系建设，以“光+X”大防务大安全产业布局为路径，全面推进照明系统的全新战略转型落地，全力实现照明系统核心技术自主可控，着力打造系统方案解决专家能力。当今最先进的苍穹照明实验室正在筹建，大批照明技术正在储备中，这些都将成为企业向现代化高科技企业转型进发的最强动力。可以预见，上电在照明领域将有更广阔的发展空间，而围绕“光”所实现的企业相关多元化发展，也将会使主业更强。

1954年，上电在弄堂创立时总计195名员工，仅有10名工程技术人员，到2019年员工已达1300名，72%是本科以上学历，科研人员占比55%。公司拥有330项专利，发明专利99项，专利数持续保持每年不低于15%的增速，成为国家高新技术企业、国家级企业技术中心，一家现代化的高科技企业已经初具规模。

聚焦民机产业，实现从零基础到一级系统供应商的转变

作为新中国建立之后成立的首批航空机载企业，上电始终把发展民机产业作为企业的历史使命。上电民机产品的研制历史可追溯到20世纪70年代的运10飞机，但随着运10飞机的中途夭折，民机的发展几近停滞。到C919项目启动时，国际民机系统级产品的研制体系能力成为阻挡国内企业参与C919机载系统研制的一座大山而无法逾越。两难抉择中，上电果断决策，走上了一条独立建立民机复杂机载系统研制自主创新之路。而此前，中国机载系统级产品还不曾有独立进入国际主流民用航空市场的先例。

从2013年C919项目独立研制开始，上电顶着压力，从流程体系创新、团队建设、供应链体系再造、组织结构优化等方面进行了持续创新，全力打造国际化全价值链民机产业。

“要做民机，就要用国际民机通用的标准和方法做事”。在流程体系方面，上电对照国际先进的民机研制理念、方法和技术，创新流程体系，独立自主开展民机系统研制，建立了面向全过程的、符合适航要求的民机系统研制流程和体系。

针对适航取证经验匮乏、系统研制能力不足，上电逐步建成一支由20余人、平均航空产品研制经验达25年的外籍专家团队，并将经验丰富的外籍专家团队和中方强大的人才技术储备相结合，打造出跨文化的专业团队。

在C919项目研制阶段，上电积极探索建立国际化合作/供应新模式，与国际知名供应商建立战略合作伙伴关系，打造联合项目研制、零组件供应相结合的新型合作/供应模式，实施全球采购，建立了符合国际民机标准的供应链体系。

同时，上电布局创新组织模式，实施军民分线、相互融合的原则，推进民机事业部制改革，并在事业部内推行平衡矩阵式组织架构，实施全项目制运作，最大化组织效能。

长期的战略投入和坚持不懈的自主发展为上电积攒了充足的底气和实力，上电走上国际舞台与众多国际一流的机载系统供应商同台竞技，最终独立获得了C919大型客机控制板组件与调光控制系统（CPAs & DCS）项目研制工作包，“新舟”700飞机CPAs & DCS和二级配电系统（SPDS）两个工作包，率先成为目前国内主流民机型号的一级系统供应商。上电建立的民机复杂机载系统研制流程体系经受了实践考验，连续三次荣获中国商飞“优秀供应商银奖”和中航飞机“2018年度新舟系列飞机优秀供应商金奖”。

上电在民机复杂机载系统的发展之路上不等不靠，奋起直追，单兵掘进，为中国机载行业如何实现民机的系统供应商能力建设探索出了一条新路，硬生生啃下了C919 CPAs&DCS项目这块世界民机产业留给上电的“硬骨头”。现在，上电持续发力，每年超过7000万元的研发经费投入以及新型号的占位，充分证明了上电在中国民机复杂机载系统独立自主研发的坚守和决心。

聚焦混合所有制改革,实现民品产业拓展从横向到纵深的转变

随着国际局势和国家政策的变化，上电尝试过多个民品的开发：从早期的卷发器、电风扇、清纱器，到后期漏电保护器、化霜定时器、摩托车离合器，再到增压泵、清洗机、光伏逆变器，控股六家子公司，经过近30年的奋进，民品产值由1984年的940万元，跃增到2018年的4亿元。在上电发展过程中，民品产业曾一度是企业发展的主要支柱。改革开放以来，产业融合、产业拓展成为推动国有资本做强做优做大的必然选择，尤其是党的十八以来，国家提出“深化国有企业改革”的发展战略，为传统机载企业探索产业拓展实现转型升级提供了机会和方向。

立足60余年航空领域所积累的领先技术和成功经验，上电在多个产业领域，都有非常好的市场拓展。然而，面向“十三五”，仅仅依靠现有业务的规模和增长速度，难以满足企业发展的自身要求，拓展业务成为公司应对新时代挑战的重要责任和使命。聚焦国家深化国有企业混合所有制改革的契机，上电不断探索新的产业领域，激光投影产业逐渐进入了上电的视野，成为新产业拓展的主要方向之一。

60余年积淀而成的航空照明技术是上电进入激光投影产业的最强动力。上电拥有数十年航空照明系统积累的光色调控、可靠性设计、健康光电解决方案等核心技术，这使得上电激光投影显示业务得以在肥沃的土壤中成长和壮大，自主创新研发部件量占比超过70%，形成多项国内领先的核心技术，独创了符合人机功效的图像管理、色彩配比设计和管理系统，产品在亮度、寿命、视觉体验方面优势凸显，拥有39项专利和自主知识产权。

上电以“主体孵化、破茧而出、独立发展”的经营思路为指导，分阶段有重点地推进中航国画公司组建：业务培育初期，以相对独立业务事业部的运营模式运作，同步组建新公司；股权结构方面，上电主导联合集团公司民品产业基金、航电股份和混合所有制员工持股平台各方，以资本为纽带，筹划组建由多方参股的激光投影合资公司。这便将企业高管、核心技术人员和营销人员自身利益与企业利益、国有资产的保值增值等目标有效地统一起来了。在混合所有制的模式下，破解体制、机制、人才和分配方式的变革，实施和执行市场化薪酬体系和员工持股、利润分红的创新分配模式，充分调动了员工的主观能动性，强化了成本控制意识。

培育民族自主品牌，打破国外品牌对投影产业链的垄断，是上电最初进入这个行业的“初衷”。在过去的20多年里，投影产业一直被日系等品牌所主导，投影产业急迫需要民族品牌扛起自主发展的大旗。基于这个出发点，上电开拓出一条精心培育民族品牌的发展之路，品牌和市场获得了重大突破，不到一年累计订单过亿元，实现销售收入1.4亿元，在投影行业内业务增长率排名第一，在国产自主品牌里销售额和综合品牌影响力排名第三。2017年成为阿斯塔纳世博会中国国家馆指定投影品牌，是首次在国际重大活动中采用民族品牌投影机。

此外，上电在园林工具、精密零组件、非标测试设备等业务发展上也都采用了混合所有制模式，成效显著。这些产业作为上电在新时代国有企业混合所有制改革方面的主要抓手，早已成为促进企业发展的新引擎，为企业的转型升级增强了新动能。

聚焦管理创新，实现从传统国企到现代化高科技企业的转变

上电在发展过程中，与大多数企业一样经历了不断变革的过程。20世纪80年代以来，上电适应新形势要求，对企业管理体制进行了一系列摸索：确立厂长负责制，实行全员劳动合同制，进行分配制度改革，探索承包组建分厂，创办中外合资企业，创建现代企业制度等，为下一阶段企业发展和管理体制机制改革奠定了基础。

伴随国企深化改革的全面展开和企业战略转型的快速推进，上电在企业内部管理上的改革也在不断深入。

提前谋划、主动迎战是上电发展的主旋律。随着时代的发展，上电逐渐认清自己的方向，将战略发展作为企业发展中最重要的研究课题，同时不断优化调整，梳理各专业发展脉络，重绘公司愿景，研究形成层次清晰、支撑有力的“54321”战略目标体系。“目标完整、路径清晰”的战略架构，为牢固企业核心专业的领先地位及长远发展理清了思路，也为更好地引领公司实现战略驱动发展做好了准备。

在战略蓝图的引领下，上电以组织能力“杨三角模型”为基础，深入推进组织机构变革：取消大部制的三级管理模式、推进事业部制改革、变革防务业务管理方式、建立型号总师体系；完善干部管理制度体系建设，推动“能上能下”、“能进能出”的管理机制；深化人才体制机制改革，构建“长、家、匠”分离的人才体系，打造出一支素质精良、结构合理、年轻化的人才队伍。

探索更具激励性的薪酬分配改革，逐步形成以奋斗者为本的分配机制，向关键岗位人员倾斜，向价值创造者倾斜；建立公司价值创造评价体系，每年设立价值创造基金100万元；实施科技成果转化项目激励，每年有不少于640万元用于200名核心骨干的激励。这些举措极大激发了员工的创造力，焕发了企业发展的内在潜力。

供应链体系的探索是企业管理创新的又一方面。上电早在“十三五”战略部署中就明确了“要继续坚持轻资产经营，控制并降低固定资产投入成本，打造敏捷型供应链”的总体要求，确定了将非核心零部件外包的总体策略；同时，逐步形成一套相对系统完善的供应商管理体系，构建了战略供应商、重要供应商、一般供应商的金字塔形供应商结构。敏捷高效优质的供应链体系，满足了装备建设需要，节省了大量固定资产投入，减少员工500人，平均每年节约成本8000余万元，真正实现了降本增效。

在变革过程中，企业文化创新也始终是上电的重要关注点之一。党的十八大以来，上电以“航空报国”初心、“航空强国”使命为引领，构建“最受尊重”企业文化模型及评价体系，通过企业追寻“最受尊重”目标的实现，推动企业实现创新转型升级，从而进一步提升新时代国有企业的先进文化力，抢占文化发展制高点，推进文化自信在国有企业落地生根。

与时俱进的改革和创新，为企业发展提供了最有力的资源保障，上电逐步建立了完备的管理体系，获得了多项荣誉，实现了从传统国企到现代化高科技企业的转变。近五年来，企业营业收入实现翻番，利润总额增长近50%，EVA增长了近两倍，与之相应的是经济规模增加了102.95%，人数保持在1300左右，人均效率得到质的飞跃。

聚焦全面从严治党，实现企业党建从“宽松软”向“严紧实”转变

作为国有企业，坚持党的领导，加强党的建设是国有企业的光荣传统，更是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。上电自建立起便一直把党的建设放在首位，65年里，在企业的各个发展阶段，始终坚持全面加强党的建设，切实发挥党对企业的领导作用，坚持党建工作与企业成长同频共振、同步发展。党的十八大以来，习近平总书记指出，全面从严治党的核心是加强党的领导，基础在全面，关键在严，要害在治。这一重要论述为上电推动全面从严治党向纵深发展指明了方向。上电党委班子更加强调“四个自信”的树立、强化“四个意识”、践行“两个维护”，坚决落实中央对全面从严治党提出的新要求，坚持思想教育从严、干部管理从严、作风要求从严、组织建设从严，多层面推进党建工作科学化的实践。

重视思想建党是我党的优秀传统和政治优势。上电以强化“四个意识”、做到“两个维护”为主题主线，认真落实“不忘初心、牢记使命”主题教育要求，在培训体系上分类施教；在学习形式上守正出新，中心组学习专家辅导与集中研讨相结合，“行走中的党课”线上测试与线下实地探访相结合，形成立体交互式的党员学习模式。

党要管党，从严治党，首先是管好干部。积极推进公司法人治理结构调整和模式建设，确保党的领导与公司法人治理相统一，提高管理效能，打造管理新秩序；坚持新时期好干部标准，着力培养忠诚干净担当的高素质干部，着力集聚各方面优秀人才，努力形成人尽其才、才尽其用的良好局面。

坚持作风建设从严，领导班子严格贯彻落实中央“八项规定”精神，建立健全作风建设长效机制；严格贯彻党的纪律和党风廉政建设责任制，落实主体责任、监督责任与“一岗双责”，严格执行民主集中制、“三重一大”集体决策制度，企业无违纪违规行为发生。

坚持组织建设从严，提炼“一九五四”党建工作总体架构，着力实施“铸魂、责任、强基、精品、清风、关爱”六项工程，体系化推进党建工作，从根本上提升党建工作的管理效能；完善党建工作制度框架，提升党建工作规范化，确保集团“1122”党建工作体系落地。

回顾六十五载发展历程，从上海弄堂里的私营小厂到具有行业影响力的现代化高科技企业，从研制航空熔断器、密封开关、照明灯具等元器件级产品制造商，到成为军民机两个领域的系统级供应商，从濒临破产、举步维艰的困境到企业销售收入即将突破14亿元大关，六十五载艰苦奋斗，六十五年深刻变革，上电走出了一条创新驱动发展的转型之路。

2019年是新中国成立70周年，是决胜全面建成小康社会第一个百年奋斗目标的关键之年，也是中国航空发展110周年。新的历史起点上，“两个一百年”奋斗目标和建设新时代航空强国“两步走”战略目标，已为航空机载企业擘画出了未来发展的蓝图。习近平总书记在学习贯彻党的十九大精神研讨班上提出“时代是出卷人，我们是答卷人，人民是阅卷人”。面对历史的问卷，上电党委将直面航空机载企业的历史现状，以习近平新时代中国特色社会主义思想和十九大精神为指引，以“一心、两融、三力、五化”新战略为引领，始终坚守“强军首责”不放松，全力推进新时代创新驱动发展战略，扎实推动新时代国有企业改革，更加聚焦航空主业，聚焦技术创新，聚焦改革发展，聚焦质量效益，聚焦文化自信，为建设新时代航空强国而不懈奋斗，为时代和航空工业交出一份满意的答卷。